A. Personnel interne
Conseillers, formateurs, administration, support, management, juridique, finance, RH, achats, IT et communication. Une part importante apporte directement de la valeur et ne constitue pas automatiquement une économie.
ANALYSE EN COURS — CHIFFRAGE DÉTAILLÉ À VENIR
Mise à jour V1.1 — septembre 2026
Cadre « coût + valeur citoyen » et méthode de validation financière.
Emploi : combien nous coûte la complexité du système ?
Une analyse Belgium Together sur l’organisation des services publics de l’emploi
Le marché du travail belge dépasse les frontières régionales tous les jours. Travailleurs et entreprises circulent entre Bruxelles, la Flandre, la Wallonie et la Communauté germanophone. Pourtant, l’organisation reste répartie entre VDAB, Forem, Actiris et Arbeitsamt, les organismes de formation et, au fédéral, l’ONEM. La question n’est pas de tout centraliser.
Quelles fonctions apportent réellement de la valeur lorsqu’elles restent séparées, et quelles fonctions pourraient être réalisées une seule fois, mieux et moins cher ?
01
Ce qui est déjà partagé
VDABForemActirisArbeitsamtFormationONEM
« Si nous devons déjà développer des standards, API, flux de données et mécanismes communs, quel est le coût de maintenir plusieurs infrastructures autour de ces fonctions partagées ? »
02
Le système reste néanmoins complexe
Le SPF Emploi rappelle que les Régions disposent des principaux leviers du marché de l’emploi, tandis que le droit du travail, la sécurité sociale, la concertation sociale et la politique salariale restent fédéraux. Pour certaines mesures régionales d’activation, l’ONEM peut continuer à assurer l’exécution. À Bruxelles, l’OCDE décrit un paysage unique et très complexe et recommande un parcours plus intégré.03
Où se trouve le coût de cette complexité ?
B. Achats externes
Logiciels, licences, maintenance, consultance, intégration IT, télécoms, nettoyage, sécurité, services juridiques, audit, recrutement, formation, communication, immobilier, études et sous-traitance. Actiris publie ses marchés attribués.
C. Systèmes parallèles
Portails, CRM, matching, entrepôts de données, applications, licences, reporting, outils employeurs et cybersécurité. Le VDAB signale plus de 25 applications d’IA lancées depuis 2018.
D. Coordination
Interfaces, API, accords, synchronisation, groupes de travail, reporting et flux de données, documentés notamment par Synerjob.
E. Coût utilisateur
Portails et procédures multiples, répétition des données, différences de fonctionnement et temps perdu : un coût économique qui n’apparaît pas nécessairement au budget public.
« Une économie de personnel n’est une économie que si elle ne réapparaît pas ailleurs sous forme de consultance, outsourcing ou contrat externe. »
04
Les montants concernés sont significatifs
Le Forem rapporte 513,9 M€ de dépenses de fonctionnement en 2023 : ce montant n’est pas une économie potentielle. Le budget de gestion 2024 de l’ONEM atteint 295,185 M€ : personnel 220,513 M€, fonctionnement 66,635 M€, investissement 7,470 M€ et dépenses diverses 0,566 M€. Bruxelles Formation rapporte 90,716 M€ de dépenses réalisées en 2024, dont 53,670 M€ de masse salariale et 15,965 M€ de biens et services.« Séparer les prestations utiles du coût nécessaire pour administrer et produire ces prestations. »
05
Les marchés publics peuvent révéler des doublons invisibles
Plusieurs organismes peuvent acheter séparément logiciels, licences, maintenance, recrutement, formation interne, nettoyage, matériel, services juridiques, traduction et télécoms. Même bien négociés, ces marchés peuvent dupliquer cahier des charges, analyse juridique, procédure, évaluation, gestion et renouvellement.Économie possible = prix d’achat + gestion du marché + besoins supprimés après simplification
- Le besoin est-il encore nécessaire ?
- Est-il acheté ailleurs dans l’État ?
- Peut-il être standardisé ?
- Peut-il être acheté en commun ?
- Peut-on le supprimer en simplifiant le processus ?
06
Ce que nous voulons préserver
Les pénuries, le chômage, les structures économiques, les langues et les réalités locales diffèrent. L’accompagnement humain, les relations avec les entreprises, la formation, la connaissance du marché local, les publics spécifiques et les partenariats locaux doivent rester proches du terrain.« Des politiques différentes n’exigent pas automatiquement des formulaires, logiciels, licences, bases de données, fonctions support et marchés publics entièrement différents. »
07
Trois scénarios à comparer
Une expérience utilisateur commune
Institutions séparées, point d’entrée commun, formulaires harmonisés, dossier réutilisable, recherche nationale et interopérabilité.
Plateforme et services partagés
IT/data, cybersécurité, achats, licences, marchés publics, certains services RH, finance, juridique et reporting.
Intégration organisationnelle ciblée
Seulement si les scénarios A et B ne captent pas l’essentiel des gains.
« La fusion n’est pas l’objectif. Elle est une hypothèse à tester. »
08
Pourquoi cette réforme pourrait échouer
Risque institutionnel
Compétences régionales ; certaines intégrations peuvent nécessiter des accords institutionnels ou adaptations législatives importantes.
Risque RH
Statuts différents et coûts temporaires de double fonctionnement.
Risque IT
Migration, continuité, qualité des données et cybersécurité.
Risque contractuel
Contrats non échus et dépendance à des fournisseurs.
Risque de concentration
Une mutualisation mal conçue pourrait réduire la concurrence ou créer un point de défaillance unique.
09
Une réforme par étapes, avec possibilité de s’arrêter
Mesurer
Gate 1: « Le coût de la complexité justifie-t-il la suite ? »
Simplifier l’expérience utilisateur
Gate 2: « Le service au citoyen s’est-il amélioré ? »
Mutualiser ce qui est réellement commun
Gate 3: « Les économies nettes couvrent-elles transition et investissements ? »
Examiner l’architecture institutionnelle
Gate 4: « Une intégration apporte-t-elle un gain supplémentaire significatif ? »
Si non : on ne fusionne pas davantage.
10
Simplifier avant d’utiliser l’IA
Uniformiser → Simplifier → Mutualiser → Automatiser → Mesurer
Le VDAB utilise déjà plus de 25 applications d’IA. Les usages possibles incluent classement des offres, extraction de CV, matching, traduction, préparation de dossiers, assistance aux conseillers et tâches administratives.11
Aucun remplacement administratif automatique
- La tâche est-elle toujours nécessaire ?
- Peut-elle être supprimée ?
- Simplifiée ?
- Existe-t-elle ailleurs ?
- Mutualisée ?
- Automatisée ou assistée ?
- Si nécessaire, faut-il recruter ?
Cette méthode ne doit jamais être appliquée aveuglément aux fonctions de première ligne.
V1.1
Un État plus lean, pas simplement moins cher
Belgium Together poursuit deux objectifs simultanément : réduire durablement le coût de l’État et préserver ou améliorer la qualité du service rendu.
Une économie n’est pas réussie si elle déplace simplement le coût vers un fournisseur, un autre niveau de pouvoir ou le citoyen. Chaque réforme sera évaluée selon deux axes : impact budgétaire — combien coûte ou économise la mesure ? — et impact service — le service devient-il meilleur, neutre ou moins bon ?
« Notre objectif est le meilleur rapport entre coût public et valeur produite. »
Cette discipline doit permettre de réduire le coût institutionnel afin de préserver les moyens consacrés aux services utiles de l’État.
Réduire le coût de l’État pour préserver les services de l’État.
| Impact budgétaire | Valeur citoyen | Lecture |
|---|---|---|
| Amélioration | Amélioration | Priorité |
| Amélioration | Neutre | Très favorable |
| Coût modéré | Forte amélioration | À considérer |
| Amélioration | Forte dégradation | À rejeter sauf nécessité |
| Surcoût | Aucun gain clair | À rejeter |
Cette matrice est un cadre de décision, pas une formule scientifique.
12
Comment nous chiffrerons la réforme
| Élément | Calcul |
|---|---|
| Coût actuel | Combien dépensons-nous aujourd’hui ? |
| Action | Que change-t-on ? |
| Investissement | Combien coûte la transition ? |
| Coût cible | Combien coûtera la nouvelle organisation ? |
| Économie brute | Différence avant transition |
| Économie nette | Après transition |
| Date | Quand apparaît-elle ? |
| Impact service | Amélioration / neutre / dégradation |
« Tout euro annoncé devra pouvoir être relié à une action identifiable. »
Comment nous éviterons les fausses économies
Toute économie devra être reliée à une action identifiable et ne pourra être comptée qu’une seule fois. Nous distinguerons systématiquement personnel interne, achats externes, IT et licences, immobilier et facilities, investissements, coordination et coûts de transformation.
Une réduction de personnel n’est pas une économie si le coût réapparaît en consultance ou outsourcing. Une licence supprimée lors d’une consolidation IT ne sera pas recomptée comme économie d’achat. Avant toute estimation globale, une part substantielle du scénario devra être documentée par des coûts, contrats, systèmes ou processus identifiables.
« Un euro = une économie identifiable = un seul comptage. »
13
Pas encore de chiffre global
Les premières données indiquent un périmètre financier significatif, mais Belgium Together ne publie pas encore de montant global pour EMP-01. L’analyse couvrira dépenses internes, marchés publics, services externalisés, contrats, licences, IT, immobilier, fonctions support, coordination et transition. Le projet peut être négatif les premières années. Les futurs résultats présenteront investissements annuels, économies brutes et nettes, break-even, cumuls à 5 et 10 ans et impact sur la dette.14
La valeur citoyen doit augmenter en parallèle
A. Citoyen / demandeur d’emploi
- Temps d’inscription
- Nombre de formulaires
- Dossiers ou profils à maintenir
- Répétition des mêmes données
- Délai avant première prise en charge
- Accès aux offres nationales
- Satisfaction
- Retour à l’emploi
B. Employeur
- Nombre de comptes nécessaires
- Encodages d’une même offre
- Temps administratif de publication
- Accès aux candidats
- Délai de recrutement
- Satisfaction employeur
C. Agent public
- Temps administratif
- Temps d’accompagnement
- Nombre de systèmes utilisés
- Doubles encodages
- Qualité et disponibilité des données utiles
Une économie n’est validée que si son impact sur ces indicateurs est mesuré.
« Belgium Together ne veut pas simplement un État plus petit. Nous voulons un État qui produit davantage de valeur avec moins de complexité. »
15
Notre recommandation actuelle
Belgium Together ne recommande pas encore une fusion institutionnelle. Nous recommandons un audit indépendant du coût total et de la complexité des services publics belges de l’emploi, couvrant organismes régionaux, ONEM, dépenses internes, achats, contrats, IT, données, immobilier, support et qualité. Il comparera A — expérience commune, B — plateforme et services partagés, C — intégration ciblée selon coût, simplicité, qualité, proximité, responsabilité et faisabilité.Réduire le coût institutionnel pour préserver les services utiles.
Pour Belgium Together, une réforme réussie doit améliorer les finances publiques sans demander au citoyen de payer l’économie par davantage de complexité, des délais plus longs ou un service moins bon.
C’est notre conception d’un État lean : moins de gaspillage, plus de valeur.
« Le bon pouvoir au bon niveau. Une seule fois quand une seule fois suffit. »
Sources principales
- Synerjob — Rapport annuel 2024
- Synerjob
- SPF Emploi — Mesures d’emploi
- SPF Emploi — Mesures régionales d’activation
- OECD — Unleashing Talent in Brussels, Belgium
- Forem — Rapport d’activité
- Actiris — Transparence / marchés publics
- ONEM — Rapport annuel 2024
- Bruxelles Formation — Rapport annuel 2024
- VDAB — Rapport annuel 2024